L’objectiu: traspassar la línia de avantatge del contrari, amb canvi de direcció de la carrera o sense canvi ( finta de pase). També es pot utilitzar per desorganitzar la defensa i que entri un company.

Per finta amb canvi de direcció s’ha de tenir en compte les següents variables.

-Centre de gravetat del contrari.

  Normalment està en el centre del  maluc(entre les cames). Sempre es millor dirigir la sortida de finta a costat contrari o inclús provocar la lateralizacion del centre gravetat . Amb qualsevol desplaçament del tronc es desvia.

-Velocitat:

 V1- velocitat de entrada a la finta

  V2.-    “                sortida     “

   V3-     “        del contrari

- Direcció carrera

   D1- de entrada a finta ( pot condicionar la posició del contrari )

   D2 –sortida finta

   D3 – del contrari

- Espais lliure de pressió o de sortida .

 - Posició peu de recolzament en entrada finta para facilitar direcció sortida finta.

En tota aquestes variables els temps d’execució són importants i es conta en dècimes de segons, i en anticipacions per llegir la situació, per tant l’entrenament es bàsic per adquirir els automatismes, malgrat que es diu que es un do natural també es pot  aprendre i perfeccionar.

Rafa

Després de les reflexions fetes com a grup Ferroiseny i els diàlegs amb la ara candidatura SentUES100 hem tret les següents conclusions:

- Que hem arribat els dos grups a moltes coincidències i complementarietats en les nostres reflexions i propostes, el que deixa un ampli marge a col·laboracions futures, però hi ha una diferencia important en com aplicar la excel·lència al primer equip. Nosaltres creiem que el concepte amateur total és difícil d’ aplicar si volem ser competitius al màxim nivell de DH en els moments actuals, malgrat que estem per l’equilibri pressupostari o sigui “ no gastar més del que s’ingressa”. Entenem que si finalment són la junta del Club, vulguin aplicar les seves propostes, els desitgem que siguin vàlides per seguir sent l’únic equip que ha estat sempre a Divisió Honor, i en el futur lluitar per objectius més ambiciosos. I sinó tinguin la flexibilitat d’adaptar-la per aconseguir l’ excel·lència també en aquest apartat que tantes sinergies crea en un club com l’UES.

- Que són un grup amb capacitat i demostrada estima al club, i tenen molts components d’ un relleu generacional que serà beneficiós per ara i pel futur.

- En aquests moments de dificultat econòmica i esportiva és necessari accelerar els processos de canvi, el que ho facilitarà si hi ha una sola candidatura.

Per tant :

El Grup Ferroiseny seguirà essent un grup de reflexió i d’opinió, tant en temes generals del rugby com del nostre club l’UES , i recolzarem la Junta que surti d’ aquest procés electoral i estem oberts a col·laborar en les coincidències i complementarietats, així com recolzar qualsevol proposta beneficiosa pel nostre club.

GRUP FERRROISENY Sant Boi LL. a nou de febrer 2010

Per portar l’UES cap a l’excel·lència hem d’aplicar una metodologia que ens porti cap a la consecució dels objectius i reptes que ens plantegem. Seguidament farem un resum de la metodologia que proposem, per assolir la nostra fita en un Club de rugbi com el nostre.

Per aconseguir que el nostre Club sigui una organització excel·lent dins el món del rugbi, hem de gestionar, desenvolupar i alliberar tot el potencial de les persones que la formen el nostre Club, tant a nivell individual, com a nivell d’equip, com en el conjunt de l’organització. S’ha de fomentar la igualtat i l’equitat, la participació i l’autonomia de les decisions. Tenir cura, comunicar, recompensar i reconeixen de tal manera que aconsegueixi motivar i construir un compromís de tots els participants, utilitzant les habilitats i el coneixement de tots per el benefici comú del Club. Els objectius no només s’han d’assolir si no que s’han de mantenir en el temps. Aquesta es la definició del model de treball que volen tenir.

CAPITAL I RELACIONS HUMANES

Hem de tenir cura i fer servir correctament les eines de les que disposem, i aquestes no són altres que gran capital humà que tenim. Aconseguir l’excel·lència depèn de l’equilibri i la satisfacció de les necessitats de tots els integrants (jugadors, tècnics, socis, simpatitzants, directius, patrocinadors, aficionats, societat en general). El potencial de cada una de les persones aflora millor quan existeixen valors compartits i una confiança mútua, així com una assumpció de responsabilitats que fomenti la implicació de tots, això implica una màxima participació i actitud positiva.

Per aconseguir resultats positius s’ha de planificar, gestionar i millorar els recursos que aporten les persones. Per tant hem de:

-          Identificar, desenvolupar i mantenir el coneixement i les competències adquirides per les persones al nostre Club, a qualsevol dels nivells, tant esportiu, tècnic o qualsevol altre que sigui d’utilitat per la gestió del Club. Assegurant la propietat i la transferència de coneixement, sobre tot de l’activitat del rugbi. S’han de identificar les mancances en conjunt i individuals, i valorar les necessitats dels diferents coneixements: tècnics, econòmics, humans, etc..

-          Involucrar a totes les persones, i donar-les-hi autonomia. Generar valor afegit a totes les activitats.

-          Mantenir diàleg entre tots.

-          Establir i consolidar relacions mútues beneficioses per a tots (simbiosi).

-          Mantenir el màxim nivell de compromís i efectivitat dels grups.

-          Recompensar i tenir cura de les persones.

Per que el nostre Club avanci de forma sòlida cap el futur és important que el projecte es desenvolupi amb la participació i el consens del màxim de persones, per això no podem excloure ningú i hem d’escoltar totes les veus.

Per tal d’aconseguir fites, primer hem d’elaborar els procediments que seguirem per arribar-hi, s’han de fer extensibles a tots i s’han de consensuar amb els implicats (jugadors, tècnics, directius), de tal manera que tothom tingui clar quin és el seu objectiu i la part de procés que ha de desenvolupar per aconseguir-lo. S’han de establir clarament els valors del Club, per que les persones sàpiguen quins són els valors que els identifiquen.

Abans de començar hem de veure de que disposem: “hem de saber que sabem i que tenim”. Una vegada identificat el que sabem i que tenim, hem de detectar quines són les mancances i necessitats. I a partir d’aquí podrem fitxar els objectius de forma real.

Una vegada que tinguem els objectius establirem el processos que farem servir per assolir les fites. Però aquests processos han de ser revisats periòdicament i veure si ens porten a la consecució dels objectius. Hem de fer avaluació i autoavaluació, i no s’ha d’entendre com un control, si no com una recerca per a la millora de les nostres accions. Aquestes avaluacions no han de ser només horitzontals descendents, si no que han de ser ascendents i transversals. A la vegada són una oportunitat per valorar les competències de cadascú en el seu paper dins el Club. Les decisions també han de ser bidireccionals, descendents però també ascendents, en elles han de participar tots els implicats, jugadors, tècnics, directius, etc. Per això es necessari elaborar criteris i pautes de comunicació, que les persones estiguin ben informades i formades. La comunicació sempre pot fallar, però hem d’estudiar com pot fallar menys. La informació no pot trigar en distribuir-se, una informació antiga genera més desinformació. Avui en dia tenim molts mitjans per comunicar-nos de forma ràpida:

-          internet

-          correu electrònic

-          taulells

-          telèfon

-          missatges de mòbil.

Quan la gent treballa per un Club com el nostre i a més ho fa d’una forma no remunerada, la majoria, com normalment és el nostre cas, és un factor molt important la motivació i el reconeixement, que és una forma de motivar. Les formes de reconeixement poden ser moltes, com les felicitacions per escrit, el reconeixement públic, etc. Hem de proposar formes de reconeixement a les persones que treballen i aporten elements positius que ens fan avançar cap els objectius. També hi hauran d’altres que treballaran de forma remunerada, per aquest també s’han de buscar formes de reconeixement.

PLANIFICACIÓ D’OBJECTIUS.

El propòsit és establir objectius a mig i llarg termini, amb la finalitat d’assolir-los i mantenir-los. Els objectius que ens de marcar han de ser reals i assolibles, hem de tenir molt clar quin és realment l’impacta real del rugbi i els seu comportament dins la nostra societat. Els objectius a mig termini han de ser esglaons que hem d’anar pujant per arribar-hi al objectiu final. Per això és important la manera con ascendim per aquests esglaons, ho hem de fer de forma ferma i segura, de tal manera que no fem mals passos per evitar retrocedir i inclús caure. S’actua d’una manera més efectiva quan totes les activitats estan interrelacionades, es comprenen, assumeixen i gestionen de manera sistemàtica i estructurada, i les decisions són planificades i adoptades a partir de la informació fiable que inclou totes les percepcions de Club i els seus integrants.

Per això hem de desenvolupar procediments i estratègies que ens permetin assolir aquestes fites. S’ha de identificar i redireccionar les problemàtiques que requereixen canvis significatius i recolzar i potenciar aquelles que no siguin suficientment actives per aconseguir els objectius.

S’ha d’enfocar tot el Club cap els  objectius comuns, a través d’establir i desenvolupar les estratègies necessàries amb els plans d’implementació, que han de ser detallats i consensuats.

Per tant el cicle que haurem de seguir ha de ser:

1.- Planificar

2.- Desenvolupar

3.- Implementar

4.- Comprobar

5.- Corregir

Planificar, desenvolupar i implementar requereixen molt esforç i temps, per tant s’ha de començar quan abans millor. El treball real en equip és essencial, hem d’aprendre a treballar en equip. Però d’altra banda no podem voler fer-ho tot d’una vegada, no es poden abordar més de 2 ó 3 objectius d’una vegada. El treball requereix continuïtat. Els conceptes bàsics del nostre esport, el rugbi, són perfectament aplicables als processos de treball que hem d’engegar, i els que hagin jugat al nostre esport els han de entendre fàcilment:

 Avançar, recolzar, pressionar i continuïtat.

 ECONOMIA

Malauradament la part econòmica, és tant important com les altres. Sense capital econòmic no podríem avançar cap a uns objectius ambiciosos. Per tant, hem de:

 -          identificar noves oportunitats de generar ingressos i reduir costos

-          optimitzar el rendiments dels recursos disponibles, millorar la gestió

-          desenvolupar aliances amb col·laboradors

-          generar valor i confiança

-          cercar sinergies en quan a recursos i costos

-          augmentar de la credibilitat social i el valor de Club. Millora de la percepció respecte al Club.

Aquest són els punts principals on podem incidir d’una manera directa per millorar el potencial econòmic del Club. Aquests punts semblant obvis, però en la obvietat està la certesa. Hem de treballar amb aquest punts senzills, es a dir hem de fer un joc fàcil, obrim la pilota a la ma fins al ala i si arriba a marca tornem la jugada. Si no es fa un esforç important en aquest sentit, no es podran aconseguir els objectius d’excel·lència en el rugbi, amb el que comporta respecte a la continuïtat desitjada del nostre Club l’UESantboiana.

El patrocini economico pilares deportivos

Graduat de l’ Escola de Negocis de la Universitat de Stanford.

Stanford, CA 94305-5015, USA

mcmillan_john@gsb.stanford.edu

. Traduït de l’original per Miquel Martínez

El Rugbi és un esport de base ben arrelat. Més de dos milions i mig de jugadors en noranta-quatre països, des d’Andorra a Zimbabwe, participen en tot tipus de competicions organitzades. Són variades en la quantitat i antecedents, i hi han des … [ Llegir més ]

En aquest apartat és imprescindible aconseguir nous ingressos i fidelitzar els col·laboradors que ja tenim. Començar per explotar les possibilitats pròpies i incrementar els col·laboradors externs. Complementar la activitat econòmica amb una de marketing global de club, posant com a valors els punt forts del Club, del rugbi i del entorn on estem (poble, comarca, país ).

En primer lloc s’ha de fer un estudi previ de la situació actual on es detectin els nostres punts forts i febles, i continuar amb una proposta de viabilitat a curt, mig i llarg termini. Podem proposar moltes mesures econòmiques, però hi han unes actuacions concretes a emprendre:

- Control econòmic i financer dels comptes del Club, amb sistema de detecció de desviacions de forma continua, buscant l’equilibri entre ingressos i costos amb racionalització de les despeses.

- Replantejament del deute a curt termini a fi de no interferir el dia a dia del club.

- Promoure increments de socis i la seva fidelització, dirigit a augmentar la practica rugbi (jugadors), recuperar antics socis i prestigiar la pertinença al Club com a punt de trobada d’oportunitats (negocis, lleure, activitats, etc), donant contrapartides d’utilització: personals, familiars i socials.

- Crear la figura del aficionat i simpatitzant. Aquest podria adquirir un abonament per una part o la meitat de partits d’una temporada, etc.

S’hauria de promoure la venta d’aquest abonaments en lloc d’entrades entre aficionats de l’entorn (BCN, altres clubs, etc.).

- Crear noves línies de negocis (pub, actes i promocions als partits, carpa d’estiu, zona lleure especial rugby, zona wi-fi per a socis, aprofitar les instal·lacions per organitzar cursos de post-grau amb INEF, o inclús escoles de negocis, etc.) que generin ingressos amb continuïtat en tresoreria, per disminuir despeses  financeres e incrementar recursos. Veure els partits de la Divisió d’Honor com un motiu per donar serveis als socis i com una línia de negoci propi, facilitant l’assistència màxima de públic i activitats complementaries que generin ingressos. Potenciar el merchandising als partits, samarretes, gorres, accessoris, etc.

- Crear contraprestacions als espònsors a part de la imatge de club : disposicions de local per activitats de empresa (càtering, promocions, etc.), cursos de lideratge i treball en equip, basats en els valor del Rugbi, fer activitats en comú, l’objectiu principal és generar una relació de simbiosi amb el col·laboradors es a dir: ”no demanar res sense donar res a canvi”.

- Crear el “tren dels patrocinadors” on la presencia d’uns enganxi als altres (ONG, Universitats “UPC”, empreses, prestigi ”esportiu, econòmic etc”, institucionals, botigues, etc.). Recerca d’un patrocinador principal. Donar la possibilitat d’establir diferents nivell de patrocinis, o inclús patrocinis a nivell d’equips de diferents categories.

- Compartir i intercanviar excedents d’oferta i sinergies amb entitats de prestigi del entorn pròxim (Club Nàutics , hípics , golf, etc) i posar-ho a disposició del soci.

- Definir la nostra presencia en Almogàvers i aclarir les interaccions amb el projecte de club U.E.S i buscar punts de reforç mutu si s’escau.  

- Demanar subvencions en base activitats socials i esportives.

- Aprofundir les relacions amb l’Ajuntament com a institució i evitar les desconfiances i partidismes, posant presencia institucional a les Juntes del Club i/o en àmbits propers amb llibertat d’assistència. Buscar sinergies econòmiques amb el Consorci Baldiri Aleu reforçant la viabilitat de tots els projectes en comú. Oferir la nostra participació en les diferents activitats o actes on  sigui d’utilitat a l’Ajuntament.

- Organitzar activitats que puguin atreure públic divers de tot Catalunya: Exemple un partir amb un equip d’alt nivell (Regne Unit – França), acompanyat de activitats complementaries, Dia de la cervesa, vins de Catalunya etc., amb el nostre primer equip, que pot ser anomenat Torneig Baldiri Aleu – Vila de Sant Boi (subvenció Diputació). Aprofitar per oferir un pack turístic juntament amb hotels del poble, agencies de viatges, empreses d’autobusos, per aficionats dels Club convidats, inclús amb visita turística per Barcelona, etc. Aquesta activitat es podria valorar per oferir a d’altres Clubs de la Divisió d’Honor que juguin partits al nostre camp, de tal manera que es pot oferir un cap de setmana amb hotel, entrada i visita a Barcelona. Oferir a FCR fer un partit internacional, però amb les activitats complementaries a càrrec/benefici del Club. S’haurien de buscar dates significatives que ens puguin aportar publicitat, com la fira de la Puríssima o 11 de setembre. 

Tota aquesta activitat dirigida per un equip de persones amb que cada responsable tingui un àrea de treball, marketing, control  econòmic, etc., i tothom de la part esportiva i social tingui pressupostada la seva activitat  i els seus objectius definits amb les màximes estructures disponibles al seu abasts (camps, instal·lacions, local social, etc), amb la flexibilitat necessària per adaptar-se al dia a dia però assegurant la viabilitat present i futura del nostre club.

GRUP FERROISENY

                                                      Desembre  2009

  En economia, el cost d’oportunitat designa el cost de la Inversió (economia) dels recursos disponibles, a una oportunitat econòmica i/o esportiva, a costa de les inversions alternatives disponibles, o el valor de la millor opció no realitzada.

 En rugbi té una importància cabdal, donada l’escassesa de recursos econòmics; moltes vegades una bona decisió és enemiga d’una altra amb més rendibilitat social i/o esportiva. Per això l’equilibri entre les decisions i saber detectar les prioritats és fonamental en un club com l’UES; en altres esports estan acostumats a decisions que es rectifiquen sobre la marxa amb un sobre-cost que poden assumir, però al nostre club el cost d’oportunitat no només està en la vessant econòmica sinó que pot aplicar-se a les decisions socials i esportives; una minva de capacitat en aquestes àrees normalment provoca un increment de cost econòmic (fugida de socis, jugadors, entrenadors, col·laboradors, etc.) per obtenir el mateixos o pitjors resultats. Quan hi ha recursos escassos és important plantejar les activitats estructurals del nostre club amb el màxim de recursos propis (gestors, delegats, entrenadors, jugadors, socis, etc.) i alliberar per altres recursos, que són difícils de generar, al menys de forma continua, com podrien ser jugadors de màxim nivell, actualitzacions de coneixements en rugbi, etc.,  però sempre equilibrant les  altres necessitats (etapes formatives, activitats socials, etc.)

Aquest cost d’oportunitat sempre ha d’anar en relació amb els objectius plantejats com a club. Exemple: si volem ser competitius al màxim nivell estatal, decidir on posar els principals recursos, al camp o a la banqueta, afavorir l’estabilitat amb el màxim nombre de jugadors de casa i arrelats, o obrir la porta a tots els jugadors que vinguin sense diferencies evidents de qualitat, etc.

Per acabar, aquest concepte està molt relacionat amb el “valor afegit” d’una decisió, sempre  mirant l’objectiu: si es decideix que fa falta un 10, un 12  i un 14, la decisió que normalment té més valor afegit és fitxar inicialment un 10, perquè aporta estratègia, punts, ritme de joc, etc.

 Miquel M.T. soci 146

Si alguna cosa se’n pot extreure clarament que pugui relacionar-se en el moment actual és que, sempre, un club, associació, grup o el que us passi pel cap que puguin formar un grup de persones, és el resultat de la feina, l’esperit, l’esforç i el treball de cadascun dels que han participat i cregut en el projecte, sumant, tots ells, el seu petit gra de sorra.Aquí va el meu.

Ferro Sant Boi!

Hisòtia U.E.S. ( Treball de Recerca Adria GM )

Adrià Garcia i Mateu, número de soci 360

Actualització 29/11: Me rellegit per sobre el pdf i a part del valor documental i de revisió d’archius antics, estaria bé reescriure amb un to més seriós i organitzat el document. Així que si algu de vosaltres hi té traça i temps, tots nosaltres i la visió històrica del club hi estarà agraït. Salutacions

Professor de ciències polítiques a la Universitat de París X Nanterre. Coautor de «Le rugby démêlé» (El rugby desenredat), Ed. Le Mascaret, Bordeus, 1985.

Les imatges dels partits de rugby dels anys 1980 donen la impressió d’haver estat filmades per càmeres que aprimen. Aquesta impressió no és una il·lusió d’òptica sinó que revela el canvi en les plantilles. El mundial de rugby de 2007 ha vist desfilar grans amplàries d’esquena on hom remarca de vegades un jugador de mesures comunes. Amb la premsa mobilitzada per al gran esdeveniment esportiu, hem pogut conèixer les talles i els pesos dels internacionals tal i com les revistes d’automòbils detallen les característiques tècniques dels bòlids de circuit. Tots els equips alineaven davanters de més de 100 quilos de mitjana. La selecció anglesa al capdavant amb 114 quilos, els neozelandesos darrera amb 111,5 quilos i només 103,5 quilos per als “petits francesos”. Aquestes plantilles, la violència del rugby, l’ús de cascs i de protectors dentals són suficients per aplicar el terme de “gladiadors” per caracteritzar els jugadors. Amb el clamor obsessiu dels estadis i dels mitjans de comunicació, l’escenificació amb aires de peplum, és temptador pensar en els jocs del circ romà i en la clàssica condemna de Juvenal: “El poble romà, el mateix que en altres temps distribuïa magistratures, feixos i legions, és ara més modest: els seus desitjos ansiosos només reclamen dues coses, pa i circ ” (Juvenal,10, 81).

Tanmateix, el menyspreu de l’esport o l’actitud puritana de condemna del plaer en general són banals davant una de les activitats més universals del planeta si jutgem el ressò de les grans competicions i els somnis de nens del món sencer que coneixen millor els campions que no pas els caps d’Estat. Si la professionalització apropa el rugby als jocs del circ romà, no és només per la fisonomia d’aquest esport, sinó pel seu vessant econòmic d’atractives perspectives. I pel seu vessant polític que veu com el príncep-president recluta el seleccionador-entrenador de l’equip nacional com a secretari d’Estat. Aquesta evolució afecta gairebé tots els esports a nivells diversos malgrat que en el rugby sigui més visible perquè ha estat més ràpida i més recent.

El rugby ha estat durant molt de temps un esport amateur. La pressió exercida per Rupert Murdoch per posar sota contracte els jugadors va conduir a la instància dirigent mundial del rugby, l’Internacional Rugby Board, a concedir el passatge al professionalisme l’agost de 1995. Immediatament, el magnat australià rebé l’exclusiva dels drets televisius per als països de l’hemisferi sud. La creació de la copa del món obria una nova reserva d’imatges per als àvids canals de televisió. Des de la primera edició, celebrada el 1987 a Nova Zelanda, el pressupost s’ha multiplicat per 40. Lluny de les xifres del futbol amb 1,8 mil milions d’euros per a la FIFA, els drets televisius de l’Internacional Rugby Board han crescut vertiginosament amb els 130 milions d’euros per al mundial del 2007. Als ulls dels seus gestors, el rugby disposa doncs d’un gran marge de progressió. D’altra banda, les competicions s’han multiplicat per generar majors recaptacions: mundial, copa d’Europa de clubs, Top 16 i Top 12…

La influència de l’economia sobre el joc és tan gran que les regles del rugby s’han modificat per fer els partits més comprensibles (més televisius) i doncs més accessibles al profans. Qüestions de detall com la tria dels colors de la samarreta per sotmetre’s a les exigències de la televisió, de durada de la mitja part, de deixar espai a la publicitat en pantalla, però també de regles del joc. Però són altres conseqüències de la mercantilització. Convertint-se en un ofici, el rugby no és una feina com les altres. A mercantilització. Convertint-se en un ofici, el rugby no és una feina com les altres. A l’esport no hi ha codi de treball. Amb l’imperatiu de la prestació, la sobrecàrrega és la regla que força els organismes a l’extrem. Els jugadors no tenen aquestes qualitats atlètiques sense recórrer massivament a la musculació. Tota la fisonomia del joc ha estat canviada. La massa i la rapidesa dels jugadors han progressat. El rugby indueix a contactes físics durs i nombrosos: un partit internacional dóna lloc a prop de dos-cents contactes, placatges, melées obertes o tancades, etcètera. L’entrenament i la competició exigeixen més esforços mentre que els progressos de potència dels atletes sotmeten els cossos a una dura prova. També augmenten les patologies: desgast precoç dels cartílags, desajustaments hormonals i multiplicació de les lesions. L’esport d’alta competició s’ha apartat des de fa molt de temps de l’ideal de salut que el discurs oficial reivindica encara.

Amb els guanys en prestació, apareix inevitablement la sospita del dopatge. El ciclisme, particularment exigent en resistència i convertit ben aviat al professionalisme, n’ha estat la punta de llança. Ara el fenomen afecta també esports amateurs tan inesperats com el cicloturisme. Particularment exigent en l’aspecte atlètic, el rugby és veu per força afectat. Amb les portes tancades als entrenaments, els entrenadors insten els seus jugadors a guanyar pes abans dels grans esdeveniments internacionals. Ara bé, com es guanya tant de múscul? Amb els halteris no n’hi ha prou. L’ús d’hormones tiroïdals, seguint l’exemple dels culturistes, no està prohibit. En determinats països com el Regne Unit, la creatina és molt utilitzada. Pel que fa als productes com els esteroides o l’EPO, rigorosament prohibits, els controls no són massa severs. Han calgut els quarts de final de la copa del món del 2007 per a què els jugadors siguin sotmesos a proves de sang. Però com escapar al dopatge quan hi ha tants diners en joc?

Els diners dels drets televisius, dels contractes publicitaris amb les marques i dels productes derivats, no beneficien tothom. El repartiment és opac entre l’IRB, que rep la majoria de les recaptacions del mundial, la Federació Francesa de Rugby, que controla els ingressos dels partits de la selecció francesa, i la Lliga d’equips professionals. Per la seva banda, els clubs aficionats ingressen la taquilla del diumenge. Si els primers s’enriqueixen, els altres són cada vegada més pobres. Els petits clubs són aleshores convidats per les instàncies federals a fusionar-se com si fossin empreses. El seleccionador Bernard Laporte utilitza les paraules del “realisme” econòmic: “És un dels fets ineludibles de la nostra societat, és un pas obligat, cal fusionar-se. És evident. La reagrupació existeix en el món de l’empresa, en el món de l’economia, existeix arreu, per què no ha d’existir al món de l’esport?” (1). En l’economia globalitzada de l’esport, els principis de la ideologia gestora han repercutit en el rugby.

Les direccions d’empreses estan desitjoses de seminaris animats per esportistes de renom. Bernard Laporte en treu 300.000 euros anuals, als quals s’hi afegeixen els 600.000 euros de contractes publicitaris, és a dir, més que qualsevol jugador (2). Se suggereix que l’afinitat entre l’univers de l’esport i el de l’empresa és natural: competició, esforç, solidaritat, voluntarisme. L’empresa és un equip, l’equip és una família. La comunicació d’empresa ha envaït també la política: es “buscarà” el punt de creixement com també es buscaran punts de creixement en l’esport. Només seria un mal menor, al qual els enamorats s’hi adaptarien, si l’economia no amenacés l’esport mateix. Ja és manifest que la financiarització engendra situacions oligopolíques, com en el futbol europeu, on els mateixos clubs es reparteixen invariablement els trofeus i transforma la competició esportiva en una competició econòmica tancada que priva els partits del principi d’incertesa.

L’ús empresarial del rugby anul·la una part de la seva cultura: valors de solidaritat, d’esforç, de disciplina. Però el rugby porta també valors de lleialtat i d’amistat que no són tan evidents de trobar arreu. La ironia, la imaginació i la subversió és dubtós que s’hi trobin sovint. També la festa, amb les seves males maneres de nens del poble i els excessos de la tercera mitja part, es transformen en festa comercial que s’associa al xampany i el vestit de carrer. I l’avorriment guanya als partits on “la por a perdre” porta a limitar els riscos, a desterrar la inspiració que s’allibera dels esquemes preestablerts pels entrenadors. En suma, a obeir. Veient aquestes interminables fases de joc per terra i els jugadors repicar en el centre per percudir l’adversari com si fossin moguts per un ineluctable tropisme, els jugadors i el públic pateixen les lleis de l’economia.

Traduït per Ramon Usall (1) “To be or not rugby”, Documental de Jean-Marie Barrère, difós per France 3 el passat setembre. (2) “L’ovale qui aime les ronds”, Le Canard Enchaîné, 19 de setembre de 2007

Publicat a  Le mond diplomatique , versió catalana a : www. monde-diplomatique.ad

Inauguro una sèrie que vol d’explicar com funcionen els dels protagonistes del nostre esport. Començaré pels clubs, pròximament, us explicaré de la mateixa manera que ho faig ara quins són els papers i els ingressos dels jugadors, agents … D’altra banda, doneu-me idees, Us prometo revisarles, com ja ho he fet. El problema és que hi ha molt pocs articles i documents relatius als casos, així que  empenyen algunes portes!

Què és un club?

Ni més ni menys que una PIME amb una estructura jurídica adaptada a la seva activitat, que es diu Societat Anònima Esportiva Professional (entitat jurídica francesa  semblant a la S.A.D. a Espanya). Pel que fa al organigrama , res de diferent respecte a la majoria de les empreses a França. Hi ha una direcció general, direccions delegades dels Departament (Màrqueting, vendes, finances, comunicació, esportives,…), això representa al voltant de quinze persones, en la majoria dels clubs la direcció comercial és subcontractada amb contractes regulats (SF: Esportiu, ST: D.lacroix …). La majoria dels efectius estan integrats per jugadors i staff, podem descompondre d’aquesta manera, depenent dels clubs: una trenta jugadors (“confirmats”), una dotzena d’aspirants (“aspirants Pro”), tres entrenadors (un entrenador en cap i dos auxiliars), dos preparadors físics, un metge a temps parcial, dos fisioterapeutes, un utiller… Un total de més de cinquanta persones que treballen al si d’un club.

De que viuen els clubs?

En una societat  es parla del Comptes d’Administratives, en l’esport es parla de pressupost. Tothom en parla (fins aquesta temporada 2008-2009), però qui sap de que es composen? I sobretot quina és la proporció de cada component en el pressupost?. A títol de comparació, segons xifres d’aquests elements que daten de 2002., en termes de pressupost mitjà l’evolució entre 2002 i 2009 és de més 250% … Quan l’estructura d’aquests, no ha evolucionat gaire:
- 30 a 45% de la venda d’entrades. Així podem entendre la importància de les deslocalitzacions, a més dels rumors, l’impacte és significatiu en el pressupost. El de les entrades ingressa en el pressupost, encara que pot tenir costos d’organització (lloguer d’estadi, personal, animació …).

-30 a 45% de patrocinis. Això vol dir, els anuncis de les samarretes, tauler d’anuncis de al voltant del terreny de joc, allotjaments.. Venuts o no directament pel club (empreses autoritzades).

-5 A 20% del merchandising. Això són tots els productes derivats (samarretes rèplica, pilotes, polos, samarretes … ..). Vaig tenir accés a algunes xifres i és als estadis on més ven. Respecte a les samarretes de rèplica, aquestes  representen aproximadament 100.000 samarretes per any. En comparació, en el futbol un club mitjà, poden estar  entre 350. 000 i 400. 000 samarretes per any.

-5 a 20% de drets de televisió. Aquest són els drets del Canal+ als clubs  per difondre el campionat. La suma és la mateixa per a tots els clubs. És la relació pressupost/drets la que marca la diferència dins la proporció.

Despeses, hem de saber que és uniforme i al voltant del 70% del pressupost dels clubs està destinat per salaris dels jugadors.

Dos components del pressupost, en la meva opinió evolucionaran rapidament:

- Els drets de televisió (per renegociar proximament), dons la fórmula atrau cada vegada més, i comparativament als ingressos de televisió del futbol, no són proporcionals en comparació amb el nivells d’espectadors.

-La venda de jugadors (nova font de retorns). Al igual que d’altres esports, per què la venda de jugadors amb contracte no seria una font d’ingressos retornats pels club …. Més al següent capítol.

Espero que aquest article us l’ajudarà a conèixer els clubs i les seves limitacions.

Article de Sylvain Marconnet “pilar aplaçat”. Publicat a Le Monde (26/08/2009). (www.lemonde.fr/sport). Traduït per Miquel Martínez